Transitie binnen een organisatie hoeft niet agressief polariserend te zijn.
Bij veranderingsmanagement gaat met uit van een aanpassing van werkprotocollen, die vrij snel zichtbaar zijn voor alle betrokkenen.
Transitie gaat over een langere termijn, waarbij de gewenste verandering doordringt op langere termijn. Dit heeft niet alleen invloed op de directe praktische veranderingen, maar vereist ook een aanpassing van de mindset en sociale verhoudingen van alle stakeholders. Transitie gaat diep in de ziel van mensen : met modellen geraak je niet in de ziel en de geest van de mensen, die je wil meekrijgen.
Beide trajecten vragen een goed doordachte basis om de onderhandeling aan te gaan. Met een stakeholderanalyse kom je te weten wat er allemaal moet uitgelegd worden, om je toehoorder mee te krijgen in het proces.
Gezien de complexiteit is nederigheid en zelfrelativering aangewezen:
- Je zal je woordenschat regelmatig moeten aanpassen om niet te polariseren: inleving in de wereld van je luisteraar is hierbij leidinggevend.
- “Het is wetenschappelijk bewezen’ is een non-argument, als niemand deze wetenschap snapt.
- “Het is juridisch noodzakelijk” zorgt voor een weerstand bij toehoorders, die op zoek zijn naar veiligheid en perspectief voor zichzelf.
- Je zal je basisonderzoek en uitgangspunten regelmatig moeten verbeteren. In voorkomend geval moet je zelfs bereid zijn om je doelen aan te passen om een coalitie achter een haalbaar gemeenschappelijk doel te krijgen.
- Als je uitgangsmodel (zelfs in details) fout zit, kan je het beter onmiddellijk toegeven om de leidende coalitie te overtuigen dat je met hen verder wil.
- Je moet uitgaan van de belangen en vragen van je toehoorders om hen te overtuigen.
- Transitie gaat altijd uit van de kenmerken van de mens, de ondernemer, de onderneming en omgeving om pas daarna (!) de vele mogelijkheden van de transitie uitgelegd te krijgen.
- Transitie is nooit het resultaat van je eigen inspanningen, maar het resultaat van alle stakeholders samen.
- Je bent dus afhankelijk en zal regelmatig de ‘eer’ moeten afgeven aan je gesprekspartners.
- Je moet onderhandelen met ‘geven en nemen’: dit is mogelijk zonder je doel te verliezen.
70% van de transities mislukken omdat ze verkeerd worden aangepakt.
- Dit is wel wetenschappelijk bewezen volgens verschillende managementonderzoeken.
Transitie op zich is niet polariserend.
De gebrekkige aanpak is meestal wél polariserend.
Als je het gevoel hebt in een polariserende transitie te zitten, neem dan een snipperdag.
- Nodig je grootste opponent uit.
- “Sorry, ik voel me niet goed in de huidige situatie. Ik kan me indenken, dat je er ook niet gelukkig van wordt.
Kunnen we eens een koffie of een pint drinken en kan je me eens uitleggen wat ik fout aanpakte?” - Je kan ervan uitgaan dat je gigantisch op je donder krijgt.
Maar tegelijk krijg je bakken vol inspiratie om je transitiemanagement te verbeteren.
Als je wil, dan lukt het wel.
Ter inspiratie.
